陳一丹在騰訊的所為不那么性感，卻扮演了靈魂人物的角色。他完善了合伙人制度，又在自己離開一線時(shí)幫助騰訊形成了退休制度。 　　這是陳一丹在斯坦福的第一次演講。但是臺(tái)下的觀眾知道騰訊，有的聽說過馬化騰，卻不熟悉這位舉止含蓄的騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人，也不清楚他到底干了些什么。 　　大多數(shù)人習(xí)慣了一家企業(yè)的領(lǐng)袖就是創(chuàng)始人兼CEO，蘋果、微軟都是如此，因?yàn)槁犨^太多他們的故事，很容易忘記其他人。騰訊卻是例外，騰訊首席探索官網(wǎng)大為在現(xiàn)場(chǎng)特別指出，“騰訊擁有5個(gè)非常重要的聯(lián)合創(chuàng)始人，他們有各自負(fù)責(zé)的領(lǐng)域，在馬化騰的協(xié)調(diào)下做事，共同經(jīng)營(yíng)騰訊。” 　　首席行政官是陳一丹的頭銜，他更喜歡別人叫他Charels。在騰訊的十多年里，他負(fù)責(zé)騰訊的行政、法律、政策發(fā)展、人力資源以及公益慈善基金事宜，管理機(jī)制、知識(shí)產(chǎn)權(quán)及政府關(guān)系也由他協(xié)調(diào)。騰訊兩個(gè)字母的標(biāo)識(shí)QQ在被屢屢侵犯時(shí)，陳一丹建立了中國(guó)最大的知識(shí)產(chǎn)權(quán)組合來保護(hù)它。如果在拓展新業(yè)務(wù)時(shí)與監(jiān)管者發(fā)生摩擦，也是由他出面解決。 　　相比馬化騰攻城略地的故事，陳一丹所做的事情不那么性感，甚至有些枯燥。但是這位大學(xué)畢業(yè)于化學(xué)系的理工男有著文藝的內(nèi)心，對(duì)人倫風(fēng)俗、國(guó)學(xué)、佛教尤為感興趣。大學(xué)四年的寒暑假，基本走遍了中國(guó)。他所主導(dǎo)下的騰訊公益去年開始發(fā)起“益行家”的徒步活動(dòng)，一定程度上這也是他的個(gè)人偏好。騰訊文化也是由他主導(dǎo)建立的，每年春節(jié)后發(fā)開工利是已經(jīng)成為深圳的一大景觀。 　　2013年從騰訊管理一線退出后，他投資20億元給武漢學(xué)院用于公益民辦大學(xué)事業(yè)。騰訊總裁劉熾平在一次會(huì)上碰到武漢學(xué)院校董會(huì)主席龍峰，他追問，“你是怎么讓Charels投20個(gè)億的？你究竟使了什么魔法？”龍峰答，“我沒使什么魔法，事情擺在那里，你要置身其中就會(huì)發(fā)現(xiàn)做這個(gè)決定是很自然的。”對(duì)于很早實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由的陳一丹，下一個(gè)興奮點(diǎn)是公益教育而不是天使。 　　這符合他的性格，在騰訊，陳一丹就是為公司的情懷負(fù)責(zé)。網(wǎng)大為的評(píng)價(jià)也折射出這點(diǎn)，“Charels是騰訊和高管團(tuán)隊(duì)的靈魂人物，他的角色對(duì)公司很重要，因?yàn)樵谑袌?chǎng)中生存難免遇到挑戰(zhàn)，難免與他人遇到摩擦，做下一步規(guī)劃會(huì)碰到意見不一，Charels會(huì)把大家的想法整合起來，幫大家找到正確的途徑和發(fā)展方向。這一點(diǎn)很難被量化。” 　　如果說，騰訊的幾個(gè)合伙人有什么難以消磨的記憶，必然逃不開在大排檔吃雞煲飯。創(chuàng)業(yè)早期，一人一份雞煲飯，一坐就是兩三個(gè)小時(shí)，一堆公事也擺上臺(tái)面，很多公司的重要戰(zhàn)略決策起源于此。吃雞煲是騰訊合伙人文化的一個(gè)象征。凡事民主協(xié)商，沒有一言堂。 　　現(xiàn)在騰訊游戲已經(jīng)是個(gè)巨無霸，是國(guó)外產(chǎn)品進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)先甚至唯一合作對(duì)象，也是騰訊的吸金利器。但是在最初要不要做游戲的問題上，幾個(gè)合伙人曾產(chǎn)生很大分歧。放在任何一家被四五個(gè)創(chuàng)始人共同掌權(quán)的公司，這都不是一個(gè)能輕松化解的矛盾。 　　馬化騰是網(wǎng)游的積極推動(dòng)者。異軍突起的盛大讓他看到這種趨勢(shì)，況且彼時(shí)除了廣告，游戲的變現(xiàn)能力最強(qiáng)。反對(duì)者卻認(rèn)為，騰訊沒有做游戲的基因，風(fēng)險(xiǎn)太大，做好社交工具即可。 　　陳一丹的性格比較包容和開放。據(jù)接近他的人透露，在那次爭(zhēng)論中，陳是進(jìn)取派。他的態(tài)度是，即使游戲做不出來，騰訊也沒什么損失。 　　但是這件事情沒有一錘定音的結(jié)論，而且騰訊歷史上的大部分決定都有難產(chǎn)跡象。“這個(gè)公司從一開始，就是我們幾個(gè)人互相商量來商量去。”圍繞游戲產(chǎn)業(yè)的問題不斷被拋出。如果要做，從哪個(gè)城市做起？從哪個(gè)產(chǎn)品切入？騰訊做的很多事情都沒有明確的起始點(diǎn)。協(xié)商制的合伙人文化直接導(dǎo)致他們發(fā)展動(dòng)態(tài)中做決定。 　　2013年從騰訊管理一線退出后，陳一丹投資20億元給武漢學(xué)院用于公益民辦大學(xué)事業(yè) 　　因?yàn)轵v訊內(nèi)部并不把意見分歧理解為是一種不可消除的對(duì)抗，用陳一丹的話說，這只是別人的一種擔(dān)心和提醒，而每個(gè)人應(yīng)該對(duì)這種提醒懷抱寬容。 　　去年在陳一丹的主導(dǎo)下，騰訊公益發(fā)起益行家的徒步活動(dòng)。當(dāng)時(shí)也有公司高層提出，騰訊擅長(zhǎng)做線上而非做線下的事情，還是別做了。公益的團(tuán)隊(duì)聞?dòng)崳瑑?nèi)心難免有波動(dòng)。陳一丹卻寬慰，這些意見不是反對(duì)你們，而是擔(dān)心說出來而已。只要你們把事情做好了，讓這些擔(dān)心消除，就不會(huì)有人反對(duì)。 　　騰訊內(nèi)部工作機(jī)制也受此影響。BAT的跨部門合作都有不同程度的障礙，但是騰訊內(nèi)部爭(zhēng)奪資源的難度不亞于外部合作已經(jīng)是業(yè)內(nèi)公開的秘密。比如，估值超過800億美元的微信是騰訊集團(tuán)所有產(chǎn)品所覬覦的入口，如果不能合理疏解這種需求，很可能微信就要負(fù)重而行。那么，騰訊處理這類問題的原則或秉持的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 　　陳一丹給出的解釋是，“QQ當(dāng)初也有過類似的情況，還是要真的能給這個(gè)入口帶來價(jià)值，而不是為了拉自身的業(yè)務(wù)量。另外，這個(gè)很珍貴的入口也需要更多功能，平臺(tái)的豐富性也要打造。” 　　騰訊團(tuán)隊(duì)的早期成員、騰訊公益慈善基金會(huì)秘書長(zhǎng)翟紅新多年的體會(huì)是，部門之間的合作都是自己推動(dòng)，只要雙方認(rèn)同一個(gè)目標(biāo)，達(dá)成合作非常迅速。但是如果彼此不認(rèn)可，即使某個(gè)高層甚至合伙人發(fā)話，不一定有效果。“在決策過程中，騰訊并沒有強(qiáng)調(diào)絕對(duì)的權(quán)威，唯誰馬首是瞻不是這個(gè)企業(yè)的風(fēng)格。” 　　“你可以說我們太啰嗦，商量來商量去，直接發(fā)號(hào)施令不就行了嗎？但是萬一施令發(fā)錯(cuò)了呢？雖然（決策）很慢但是很準(zhǔn)。大家都喜歡人家多講一些，講多點(diǎn)我就少犯點(diǎn)錯(cuò)，而不是理解為你在阻撓我。我們都喜歡這個(gè)狀態(tài)。”從參與創(chuàng)辦騰訊至今17年，陳一丹仍然信奉合伙人之間的這種商量制度。 　　不止一人問過陳一丹這個(gè)問題：在中國(guó)商業(yè)史上，騰訊這樣的合伙人文化并不多見，原因何在？ 　　騰訊公益慈善基金會(huì)副秘書長(zhǎng)李玉霄得到的回答是，“當(dāng)然嘍，我們幾個(gè)同學(xué)和老朋友，兒時(shí)家境都不錯(cuò)，父母輩屬于深圳這個(gè)城市里的小康之家，家長(zhǎng)們要么是公務(wù)員，要么是科班出身的專業(yè)人員，創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，也沒有那么大的生存壓力包袱，做不好也不影響生活。”家庭背景也導(dǎo)致他們的性格相近，比較溫和細(xì)致，能夠接受協(xié)商制，而不是追求個(gè)人英雄主義。 　　馬化騰并非霸道總裁。他在電梯里主動(dòng)跟員工打招呼，團(tuán)建時(shí)也積極參與而不是旁觀。首席信息官許晨曄喜歡搗鼓古玩，對(duì)茶壺、手串愛不釋手。熟悉他的人都知道，他不輕易表達(dá)，是有名的“好好先生”。 　　至于陳一丹，不會(huì)因?yàn)槭裁词掳l(fā)脾氣，也從來不會(huì)讓別人難堪。如果有人辦事不力，他不會(huì)直接指出來，而是提醒“你還該再考慮另外的因素。”被惹惱了也只會(huì)說，“哎呀，哪有這樣的做法。”這已經(jīng)是他表達(dá)情緒最不滿的一種方式了。 　　陳一丹很清楚，有商有量的狀態(tài)適合他們的性格。“很多公司天生就一個(gè)老板說了算，好處是快，但是他有壓力的時(shí)候，也很痛苦，跟誰商量？我們比較幸運(yùn)，也更適合這種狀態(tài)。” 　　“吵也整天吵，談也整天談，都沒往心里去。事情解決完就解決完了，沒有留下愛恨情愁，該處理完就處理完了。”據(jù)說，他們工作以外也經(jīng)常通電話，大事小事都要溝通。幾個(gè)人的太太也是好朋友。 　　而他們創(chuàng)業(yè)前的關(guān)系也決定了合伙人機(jī)制。除早年退出騰訊的創(chuàng)始人之一曾李青，其他幾人都是同學(xué)。其中，馬化騰與其他人的交集最多。四人均畢業(yè)于深圳大學(xué)，除陳一丹外，三人都是計(jì)算機(jī)系的同學(xué)。而且，陳一丹與馬化騰在深圳中學(xué)時(shí)就是好友。李玉霄稱他們的組合特征是，“創(chuàng)業(yè)前就知根知底，脾性比較投緣，有信任基礎(chǔ)。” 　　“因?yàn)榛ハ嘈湃危抑v一個(gè)問題，我以為他們會(huì)幫我想，其實(shí)最終還是你要搞定。但是那個(gè)互相支持的過程會(huì)讓你心定很多。”陳一丹說，雖然不再吃雞煲飯了，但是騰訊的這種合伙人文化被演進(jìn)為制度，總辦會(huì)承載了這樣的功能。 　　2013年3月20日是騰訊公布上一個(gè)財(cái)年財(cái)報(bào)的時(shí)間。但是沒有人想到，會(huì)后官方公布了核心創(chuàng)始人陳一丹卸任首席行政官、改任公司終身榮譽(yù)顧問的消息。簡(jiǎn)而言之，他退休了。 　　陳一丹創(chuàng)業(yè)前是一名公務(wù)員，當(dāng)時(shí)的一個(gè)老領(lǐng)導(dǎo)得知此事后打電話詢問原因。他解釋，公司發(fā)展非常快的時(shí)候，能交出去其實(shí)是一種幸運(yùn)。另外，微信已經(jīng)呈現(xiàn)壓倒性優(yōu)勢(shì)，他是在公司發(fā)展勢(shì)頭最好的時(shí)候而不是最爛的時(shí)候退休。高管團(tuán)隊(duì)不斷得到優(yōu)化，接棒很順暢。“這個(gè)企業(yè)怎么好怎么來，而不是為了自己。不為自己就是真正地為自己。” 　　老領(lǐng)導(dǎo)聽罷，一顆懸心落地，倆人談笑風(fēng)生了將近一個(gè)小時(shí)。馬上要互道再見了，老領(lǐng)導(dǎo)又關(guān)切起他的退休來，“一丹，真沒發(fā)生什么事吧？”大部分旁觀者都在揣測(cè)，騰訊合伙人之間究竟發(fā)生了什么。陳一丹平和地說：“放心，真沒發(fā)生什么事。” 　　“你從一線退下來，甘心也安心了嗎？”我問他。 　　“對(duì)，非常開心，安心。常人以為我不甘心，我是很開心的。”停頓片刻，陳一丹盯著我的眼睛，又認(rèn)真地吐字，“我真的很開心。” 　　實(shí)際上，早在收拾完3Q大戰(zhàn)的殘局之后，陳一丹就萌生了退意。他承認(rèn)，那場(chǎng)著名的互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)讓他感覺到有點(diǎn)累了。 　　陳一丹自白，“3Q大戰(zhàn)讓全公司都在思考，我只是想深了一些，想這個(gè)公司為什么讓這么多人誤解？先自我檢討，不要罵人家。這樣走下去怎么搞？那一刻沒有力不從心，但你可以預(yù)見到，兩年三年后，你一定會(huì)力不從心。我已經(jīng)預(yù)見到了，肯定力不從心。” 　　促使陳一丹考慮退出一線的另一個(gè)重要原因是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)本身。李玉霄直言，“互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)行業(yè)，讓人每天都如履薄冰。” 　　盡管所有互聯(lián)網(wǎng)公司都覬覦微信早早地拿到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)船票，但微信面世之前，騰訊一樣處在焦慮狀態(tài)。他們知道必然要做出一個(gè)東西來，但具體是殺毒、瀏覽器還是其它桌面應(yīng)用，并不明確。幾個(gè)團(tuán)隊(duì)在嘗試做出一個(gè)類似QQ、可以自我增長(zhǎng)的平臺(tái)。當(dāng)時(shí)國(guó)外任何一個(gè)有創(chuàng)新的移動(dòng)產(chǎn)品出來，他們都很緊張。微信成型，他們才長(zhǎng)出一口氣。后來這個(gè)產(chǎn)品為騰訊貢獻(xiàn)了一多半的市值。 　　雖然陳一丹本人不負(fù)責(zé)具體的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，但是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)而言他不是絕緣體。17年來，騰訊不是每次都這么幸運(yùn)，搜索、電商都努力了很多年卻不盡如人意，微信、手Q是踩著內(nèi)部其它產(chǎn)品的死尸沖出來的。危機(jī)感和敏感性是每日必備。 　　他認(rèn)為，理想狀態(tài)是把公司交出去。但是互聯(lián)網(wǎng)公司不乏創(chuàng)始人離開后，因?yàn)楣緺顩r不好，不得已又二次出山者。騰訊的幸運(yùn)之處是，還有四個(gè)創(chuàng)始人在管理一線。 　　2011年，陳一丹給總辦的人發(fā)了一封卸任訴求的郵件。幾個(gè)小時(shí)后，騰訊的幾個(gè)高管就聚集到香港的利苑酒家，用力挽留他。店里打烊后，他們又挪到附近的露天咖啡吧，聊到次日凌晨。 　　“我們知根知底，誰怎么反應(yīng)，我們都知道什么是開玩笑，什么是真的。大家漸漸認(rèn)同，最終明確了方向，但是不要著急，確定了我放開管理職務(wù)的大致時(shí)間。”陳一丹回憶道。 　　此后的兩年里，他都思考怎么讓交接更穩(wěn)妥，讓公司仍然能繼續(xù)向前。他的重心移向培養(yǎng)接班人和調(diào)整組織架構(gòu)。 　　2012年5月，騰訊進(jìn)行了2005年以來最重要的一次架構(gòu)調(diào)整。原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制升級(jí)為事業(yè)群制，把現(xiàn)有業(yè)務(wù)重新劃分成企業(yè)發(fā)展事業(yè)群、互動(dòng)娛樂事業(yè)群、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群，整合原有的研發(fā)和運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，成立新的技術(shù)工程事業(yè)群，并成立騰訊電商控股公司專注運(yùn)營(yíng)電子商務(wù)，每個(gè)事業(yè)群總裁都有更大的權(quán)力和資源。 　　在接班人問題上，騰訊2005年就采用了“雙打制”，即每個(gè)重要的管理崗位上設(shè)置兩個(gè)人，互相協(xié)作又降低風(fēng)險(xiǎn)。陳一丹提出卸任想法后，又設(shè)計(jì)了面向高級(jí)管理層和中間管理層的“盤點(diǎn)培養(yǎng)制”，目的就是為了將重要的人才放在最合適的崗位。 　　繼陳一丹之后，2014年3月，首席技術(shù)官?gòu)堉緰|宣布退休，轉(zhuǎn)而成為騰訊學(xué)院一名講師和技術(shù)顧問。在給全員的內(nèi)部郵件中，張志東自陳，“我不是一個(gè)能力全面的人，領(lǐng)導(dǎo)力不是我的強(qiáng)項(xiàng)，在一家過兩萬人的企業(yè)里任職管理層，我有很多不足之處。加上近幾年來，身體狀況不太好，體力和精力成為一個(gè)大瓶頸。” 　　與陳一丹一樣，兩年前他跟管理層溝通了退休的想法，也花了兩年的時(shí)間，“在公司向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程中，幫助技術(shù)領(lǐng)軍同事成長(zhǎng)和完成交棒接力的過程。” 　　接近騰訊的業(yè)內(nèi)人士透露，首席信息官許晨曄也已經(jīng)淡出管理層，更多時(shí)候是與員工談心溝通。至此，除馬化騰外，騰訊的幾個(gè)合伙人基本都退出了一線，把權(quán)力移交給更年輕的同事。 　　該人士還表示，“陳一丹主動(dòng)隱退也是有這個(gè)想法，希望能在騰訊形成一種退休制度。既不影響公司的發(fā)展，也能讓下面的人有提升空間。反正大家早晚要退，為什么一定要等到50歲以后？”但是在騰訊大廈38層，他們的辦公室都還被保留著。 　　交班后，陳一丹主要負(fù)責(zé)騰訊公益。有時(shí)候高管聚在一起難免聊到工作，他都有意回避，提議談點(diǎn)別的事情。 　　今年3月，他在斯坦福做了一次名為《生于草莽》的英文演講，特別提到目前騰訊面臨的兩大挑戰(zhàn)。一是克服傲慢、老大的習(xí)氣；二是對(duì)未來的理解程度，如果缺乏對(duì)年輕人需求的把握，不尊重用戶的需求，將會(huì)失去未來，變成老掉牙的歷史公司。 　　我追問，是否已經(jīng)找到解決這兩個(gè)問題的途徑。他只答了一句，“這個(gè)就交給現(xiàn)在的管理層吧。”